Los 9 Pecados de los Emprendedores en sus Startups

  1. Asumir que sabes lo que el cliente quiere

El primer pecado de un fundador es tener la creencia infundada de que éste entiende quien el cliente será, lo que necesita, y cómo venderle. Cualquier observador desapasionado podría reconocer que en el primer día, una startup no tiene clientes, y a menos que el fundador sea un verdadero experto, este podrá solo suponer sobre el cliente, el problema, y el modelo de negocios.

Para triunfar, los fundadores necesitan convertir estas suposiciones en hechos tan rápido como sea posible al salir de la oficina, preguntar a los clientes si las hipótesis son correctas, y rápidamente cambiando aquellas que están mal.

  1. La falla del “Yo sé que características construir”

El segundo pecado es implícitamente impulsado por el primero. Los fundadores, presumiendo que conocen a sus clientes, asumen que conocen todas las características que los clientes necesitan.

Estos fundadores especifican, diseñan, y construyen un producto totalmente destacado usando métodos clásicos de desarrollo de productos sin dejar las oficinas. Aun así sin contacto directo y continuo del cliente, es desconocido si las características le llamarán la atención a los clientes.

  1. Enfocarse en una fecha de lanzamiento

Tradicionalmente, ingeniería, ventas, y mercadotecnia tienen todo enfocado en la inamovible fecha de lanzamiento. Mercadotecnia trata de elegir un “evento” donde puedan “lanzar” el producto. Los ejecutivos miran la fecha y el calendario, trabajando hacia atrás para provocar fuegos artificiales en el día que el producto es lanzado. Ni la gestión ni los inversionistas toleran reveses que resulten en retrasos.

El lanzamiento de producto y las primeras fechas de envío a los clientes son meramente fechas cuando un equipo de desarrollo de producto cree que el producto a lanzar este completo. No significa que la empresa entienda a sus clientes o como promocionarlo o venderlo, aun así en casi todas las startups, listas o no, existe esta política. Para empeorar las cosas, los inversionistas están gestionando sus expectativas financieras por esta fecha.

  1. Enfatizar la ejecución en vez de las pruebas, el aprendizaje, y la iteración

Las empresas ya establecidas ejecutan modelos de negocio donde los clientes, los problemas, y las características de producto necesarias ya son conocidos; startups, por otro lado, necesitan operar en un modo de búsqueda mientras prueban cada una de sus hipótesis iniciales.

Ellos aprenden de los resultados de cada prueba, refinan las hipótesis, y vuelven a experimentar – todo en búsqueda de un modelo de negocio repetible, escalable y rentable. En la práctica, las startups empiezan con un par de suposiciones iniciales, cuya mayoría terminarán siendo erróneas. Por lo tanto, enfocarse en la ejecución y la entrega de un producto o servicio basado en dichas hipótesis iniciales es una estrategia que puede sacarte del negocio.

  1. Escribir un plan de negocio que no permita el prueba y el error

Los planes de negocios tradicionales y los modelos de desarrollo de productos tienen una gran ventaja: proveen a los fundadores un camino inequívoco con hitos definidos. El progreso financiero es seguido usando métricas como declaración de ingresos, hojas de balance, y flujo de efectivo. El problema es, que ninguna de estas métricas son muy útiles porque no rastrean el progreso frente a la meta de una startup: encontrar un modelo de negocio repetible y escalable.

  1. Confundir puestos de trabajos tradicionales con las necesidades de la startup

La mayoría de las startups simplemente piden prestado los puestos de trabajo establecidos en compañías regulares. Pero recuerda, estos son puestos de trabajo en una organización que ejecuta un modelo de negocio conocido. El término “Ventas” en una empresa existente se refiere al equipo que repetidamente vende un producto conocido a un grupo de clientes bien comprendidos con presentaciones estándar, precios, términos, y condiciones. Las startups por definición tienen pocas de estas.

Las demandas del descubrimiento del cliente requieren gente quienes están cómodos con el cambio, caos, y aprendizaje del fracaso y están a gusto trabajando en situaciones riesgosas e inestables sin un mapa fijo.

  1. Ejecución de un plan de ventas y mercadotecnia

Contratar personal con los títulos de puestos correctos pero las habilidades erróneas lleva a mayores problemas mientras más gente en ventas y mercadotecnia se suman a la nómina de sueldos para ejecutar el “plan”. Los ejecutivos acostumbrados a signos medibles de progreso se enfocarán en estas actividades porque es lo que saben hacer. Por supuesto, en compañías establecidas con clientes y mercado reconocidos, este enfoque tiene sentido.

E inclusive en algunas startups en “mercados existentes”, donde los clientes y el mercado se conocen, puede llegar a funcionar. Pero en la mayoría de las startups, medir el progreso frente el lanzamiento de un producto o plan de ingreso es simplemente un falso progreso, ya que transpira en un vacío ausente de retroalimentación real por parte del cliente y repleto de suposiciones que podrían estar equivocadas.

  1. Prematuramente escalar tu empresa basada en una presunción de éxito

El plan de negocio, su pronóstico de ingresos, y el modelo de introducción de producto asumen que cada paso de una startup procede sin fallo alguno hacia el siguiente.

El modelo deja poco espacio para el error, el aprendizaje, la iteración, o retroalimentación del cliente.

Inclusive los más experimentados ejecutivos son presionados a contratar por el plan sin importar el progreso. Esto lleva al siguiente desastre: escalamiento prematuro.

  1. Gestión por crisis, lo que lleva a una espiral de muerte

Las consecuencias de los errores de la mayoría de las startups empiezan a mostrarse al momento del primer envío al cliente, cuando las ventas no están ocurriendo según el plan. Poco después, el representante de ventas es probablemente despedido como parte de “la solución.”

Alguien nuevo es contratado y rápidamente concluye que la empresa simplemente no entendió a sus clientes o como venderles. Como este nuevo miembro fue contratado para “reparar” las ventas, el departamento de mercadotecnia debe responder ahora a un gerente de ventas quien cree que todo lo anterior hecho por la empresa está mal.

He aquí el verdadero problema: ningún plan de negocio sobrevive su primer contacto con los clientes. Las suposiciones en un plan de negocio son simplemente una serie de hipótesis sin probar. Cuando los verdaderos resultados llegan, los listos pivotean o cambian su modelo de negocio. No es una crisis, es parte del camino al éxito.

Cristopher Ramírez es emprendedor, escritor, motivador, filósofo y estratega. Ha tenido la oportunidad de desarrollar y estar involucrado en la creación de varias empresas. Es autor de Imperio Emprendedor – Mentalidad para la Era Startup, libro centrado en dar el empujón a los emprendedores a un nivel emocional. Y busca ayudar a otros a encontrar su camino hacia la grandeza. Pueden seguirlo en Twitter y en Facebook. También puedes apoyar sus creaciones en Patreon.

Crédito por la imagen: Entrepreneur radio

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